Strona wykorzystuje pliki cookies, jeśli wyrażasz zgodę na używanie cookies, zostaną one zapisane w pamięci twojej przeglądarki. W przypadku nie wyrażenia zgody nie jesteśmy w stanie zagwarantować pełnej funkcjonalności strony!

logo

  • Home
  • Przykłady realizacji

Przykład 8

Firma produkcyjna

Wyzwanie
Budowanie zaangażowania pracowników, a w szczególności mobilizacja kadry kierowniczej do przeprowadzenia spotkań z zespołami, których celem jest analiza wyników badania zaangażowania i przygotowanie planów działań.

Rozwiązanie
Przeprowadzenie warsztatów zespołów (menedżer + zespół). Warsztaty składały się z:

  • gry HaiTekTM, która pokazywała znaczenie zaangażowania (komunikacji, współpracy, usprawniania procesów) dla uzyskiwania rezultatów biznesowych
  • analizy wyników ilościowego badania zaangażowania uzyskanych przez dany zespół
  • pracy nad planem przeprowadzonej z wykorzystaniem technik kreatywnego myślenia.

Efekty
Menedżerowie dostrzegli potencjał badania zaangażowania w organizacji, nie tylko jako narzędzia diagnozy, ale również jako pretekstu do uruchomienia komunikacji, budowania sieci relacji i rozwijania współpracy.

Pracownicy uświadomili sobie, że mają wpływ na własny poziom zaangażowania poprzez proaktywne podejmowanie działań usprawniających współpracę i komunikację a także przeciwdziałających powstawanie silosów w organizacji.

Dla zespołów powstały plany wzmacniania zaangażowania, co pozwala przewidywać jego wzrost w tych zespołach.

Przykład 7

Firma usług z zakresu konwojowania, dozoru i ochrony mienia
 
Wyzwanie
Zwiększenie aktywności sprzedażowej grupy handlowców nastawionych na defensywne oczekiwanie na kolejnego Klienta. Zmiana nawyków i celów prowadzonych działań. Zbudowanie mentalności handlowca szukającego i wykorzystującego szanse sprzedażowe.
 
Rozwiązanie
Opracowanie standardów działania opartych na branżowej specyfice Klienta. Koncentracja na poszukiwaniu atrakcyjnych prospektów sprzedażowych i nawiązywanie współpracy z „zimnym” kontaktem. W drugiej fazie przygotowanie do prowadzenia negocjacji sprzedażowej na różnych zmiennych decyzyjnych i przy użyciu alternatywnych taktyk.
 
Efekty
Znaczny przyrost ilości spotkań sprzedażowych realizowanych przez handlowców
Usystematyzowany proces pracy handlowców pozwalających unikać chaotycznych i nie przynoszących rezultatów działań
Zwiększenie pewności siebie handlowców poprzez zrozumienie procesu podejmowania decyzji przez Klienta

Przykład 6

Grupa polskich firm-córek światowego potentata w dziedzinie produkcji
 
Wyzwanie
Rozwój kompetencji przywódczych w kontekście zmiany kultury organizacyjnej. Dodatkową potrzebą było dopasowanie programu do różnego poziomu rozwoju organizacji w poszczególnych spółkach grupy.
 
Rozwiązanie
W efekcie kontaktów z zespołem projektowym po stronie klienta oraz wizyt w poszczególnych spółkach powstał zakrojony na kilka lat ramowy program Akademii Przywództwa do realizacji wg indywidualnych zakresów i harmonogramów w poszczególnych spółkach. Program otrzymał jednolitą szatę graficzną (materiały, segregatory, dyplomy, etc.). Działania projektowe obejmował przede wszystkim szkolenia o charakterze warsztatowym oraz gry biznesowe. Zakres tematyczny to m.in.:
- szkolenia z zarządzania i przywództwa dopasowane do różnego stopnia doświadczenia grup uczestników programu
- szkolenia z zakresu Project Management
- szkolenia z komunikacji interpersonalnej o kilku stopniach zaawansowania
- szkolenia z prowadzenia rozmów oceniających
- gry z zakresu zarządzania strategicznego i zarządzania projektem
 
Efekty
Program, wciąż w trakcie realizacji, jest bardzo wysoko oceniany w ankietach mierzących satysfakcję uczestników.
Warsztaty pozwalają oswoić korporacyjną politykę, narzędzia zarządzania i procedury oraz osadzić w szerszym kontekście.
Wdrożenie dobrych praktyk menedżerskich w organizacjach przechodzących zmianę kulturową.
Następuje zauważalna zmiana kultury organizacyjnej.

Przykład 5

Środkowo-europejski oddział światowego koncernu - firma handlowa zaopatrująca przemysł i branżę samochodową
 
Wyzwanie
Przeszczepiony do oddziałów w Europie Środkowej korporacyjny model kompetencji oraz system rozwoju pracowników spotykał się z brakiem zrozumienia. W efekcie zaangażowanie pracowników we wdrożenie było poniżej oczekiwań.
 
Rozwiązanie
Po audycie wdrożenia (m.in. w postaci grup fokusowych) zostały zidentyfikowane potencjalne przyczyny opory dla stosowania systemu rozwoju pracowników. W efekcie został przeprowadzony szereg działań, m.in.:
- przetłumaczenie modelu kompetencji na języki lokalne
- warsztaty kalibrujące rozumienie zachowań świadczących o realizacji zdefiniowanych w modelu poziomów kompetencji
- szkolenia dla menedżerów z prowadzenia rozmów oceniających
- szkolenia dla specjalistów z korzystania z systemu
- sesje coachingowe i superwizje prowadzenia rozmów dla menedżerów
Projekt był realizowany m.in. w Polsce, Czechach, Chorwacji dla wszystkich krajów regionu
 
Efekty
Wymierne podniesienie mierników związanych z wykorzystaniem narzędzi intranetowych.
Poprawa nastawienia pracowników w poszczególnych krajach dzięki lepszemu zrozumieniu celów oraz treści modelu.
Podniesienie jakości rozmów deklarowane przez uczestników i postrzegane przez HR.
Zwiększenie satysfakcji z rozmów niezależnie od roli pracownik/przełożony.

Przykład 4

Firma z branży usług.
 
Wyzwanie
Menedżment firmy stał przed dwojakim wyzwaniem - z jednej strony zależało mu na podniesieniu skuteczności sprzedaży, z drugiej - na zmianie kulturowej. Tradycyjna kultura i mentalność personelu była nastawiona na doradztwo, pasywną pomoc klientowi, a nie na aktywną sprzedaż.
 
Rozwiązanie
Działania podjęte w ramach projektu wykorzystywały opomiarowanie procesu sprzedaży i obejmowały dwa kluczowe obszary:
i/ raportowanie aktywności klientów i sprzedawców w biurach
ii/ rozwój kompetencji
System raportowania aktywności FootFall dostarczył szczegółowych pomiarów aktywności takich jak wejścia, rezerwacje, leady. Dodatkowo program Mystery Shopper pozwalał na zwymiarowanie stopnia realizacji standardu przed i po programie rozwojowym. Na program rozwojowy składały się szkolenia sprzedawców, kierowników biur oraz kierowników regionalnych.

Efekty
- Zaakceptowanie i internalizacja nowego działania po początkowym ostrożnym wyczekiwaniu
- Wzrost przychodu ze sprzedaży
- Wzrost stopnia realizacji standardu
- Zmiana mentalności

Przykład 3

Klient jest liderem w swojej branży (rynek FMCG). Zakrojone na kilka lat działania rozwojowe dotyczyły zespołu sprzedaży - jednego z największych istniejących w Polsce.
 
Wyzwanie
Klient zamierzał podnieść jakość pracy salesforce. Wyzwaniem była wielkość organizacji oraz tradycyjna swoboda - pozostawiana menedżerom i handlowcom - co do sposobów osiągania sukcesu. Klientowi zależało również na retencji wiedzy i standardów po wygaśnięciu wsparcia finansowego z UE.
 
Rozwiązanie
Zrealizowany został projekt obejmujący standaryzację pracy kilku typów przedstawicieli handlowych, opis standardów w tzw. manualu, przeszkolenie PH w zakresie standardów sprzedaży, przeszkolenie kierownictwa sprzedaży w zakresie utrwalania standardów i rozwijania kompetencji handlowców. Wyselekcjonowana grupa pracowników firmy została przeszkolona (m.in. w programie Train-the-trainer) do działań rozwojowych w okresie zmniejszenia zaangażowana zasobów zewnętrznych.
 
Efekty
W ocenie programu Klient w szczególności zwrócił uwagę na:
- wysoki poziom satysfakcji uczestników (średnia ocena szkoleń powyżej 4,85 w skali pięciostopniowej)
- wyraźne ujednolicenie standardu pracy i modyfikacja roli PH w kierunku doradcy biznesowego
- usprawnienie procesu adaptacji nowych pracowników
- dostrzeganie przez PH większej ilości szans biznesowych dzięki ustrukturyzowaniu wizyt

Przykład 2

Firma z branży energetycznej
 
Wyzwanie
Rozwijanie kultury organizacyjnej zespole pracowników produkcji w spółce po restrukturyzacji
 
Rozwiązanie
W ramach corocznych spotkań kierownictwa spółki z załogą realizujemy szkolenia, których celem jest przygotowanie pracowników na trudne sytuacje, które potencjalnie mogą wystąpić w zakładzie. Poruszamy wiele tematów związanych z ratownictwem, bhp, bezpieczeństwem przeciwpożarowym, regułami zachowań w sytuacji ataku terrorystycznego. Szkolenia te oprócz waloru edukacyjnego są atrakcyjną platformą dla budowania zespołu i doskonalenia komunikacji.
 
Efekty
Dzięki możliwości wieloletniej pracy wspólnie z klientem obserwujemy zmianę świadomości ludzi, wzrost zainteresowania sprawami firmy i Wiedzy na temat tego, co dzieje się w firmie. Pracownicy mają większą świadomość tego, jak sytuacja firmy wpływa na ich sytuację jako pracowników i silniej identyfikują sie z zakładem. Cykliczność działań utrwala zmianę kultury, która - ze swej natury - postępuje powoli.

Przykład 1

Sieć salonów odzieżowych

Wyzwanie
Rozwój kompetencji przywódczych kierowników salonów sprzedaży.
 
Rozwiązanie
Kierownicy aplikowali do udziału w projekcie opisując kejsy menedżerskie, które były dla nich wyzwaniem w zarządzaniu. Dla wybranych uczestników zrealizowany został projekt uwzględniający potrzeby indywidualnej i organizacyjne. W ramach indywidualnej ścieżki rozwojowej każdy z kierowników pracował z coachem. Ścieżka rozpoczynała się od badania narzędziem 360 stopni - Mirror, indywidualnej sesji informacji zwrotnej i zaplanowania celów rozwojowych. W ramach ścieżki zespołowej uczestnicy realizowali cykl warsztatów wzmacniających priorytetowe kompetencje. Zwieńczeniem cyklu było przygotowanie przez uczestników warsztatu z zakresu radzenia sobie w zmianie, który realizowali dla pracowników firmy. Projekt zakończył się oceną zachowań kierowniczych dokonaną przez podwładnych.
 
Efekty
Przydatność programu rozwojowego oceniona została przez kierowników na 9,1 (w skali 1-10). W ocenie podwładnych każdy z kierowników poprawił swoje kompetencje kierownicze, poprawa oceniona była w zależności od kierownika na 22-86%, każda z ocenianych kompetencji poprawiła się, największą poprawę zaobserwowano w ramach kompetencji motywowanie - 68%.

Biuro ›
GM Solutions sp. z o.o.
02-647 Warszawa,
ul. Tagore 3 lok. 27
+ 48 22 846 55 88
biuro(at)gms.edu.pl

 

Dane rejestrowe ›
GM Solutions sp. z o.o.
30-389 Kraków,
ul. Butrymów 13
KRS: 0000268821
NIP: 676-233-49-49
Regon: 120360553
Kapitał zak.: 50 000 PLN

 

facebook linkedin goldenline