Strona wykorzystuje pliki cookies, jeśli wyrażasz zgodę na używanie cookies, zostaną one zapisane w pamięci twojej przeglądarki. W przypadku nie wyrażenia zgody nie jesteśmy w stanie zagwarantować pełnej funkcjonalności strony!

logo

Cytaty

O przywództwie
 
Przywódca to ten, który wskazuje kierunek, wie lub widzi więcej. Ma też doświadczenie i pewną dojrzałość w rozwiązywaniu problemów, dostrzeganiu ważnych kwestii. Potrafi tworzyć warunki, w których pojawiają się rozwiązania, strategie, decyzje. Wspólnie czy indywidualnie, potrafi wskazać cele i rozwiązania, z których słusznością trudno jest polemizować.
 
…przywództwo nabiera szczególnego znaczenia w kontekście zarządzania zespołem sprzedaży.
 
…najskuteczniejsi liderzy nie ograniczają się do jednego stylu [przywództwa]. Każdego tygodnia korzystają – swobodnie i w różnej mierze – z prawie wszystkich stylów przywództwa, dostosowując je do konkretnych sytuacji, jakie zdarzają się w firmach. Goleman porównuje dobieranie stylów do zachowania zawodowego golfisty, który przed uderzeniem piłki dobiera z futerału ten kij, który najlepiej swoją charakterystyką pasuje do uderzenia, jakie należy wykonać.
 
Liderzy zachowujący autentyczność odznaczają się stałością i pewnością. Nie są każdego dnia kimś innym, Spójność, integralność wymaga od nich dyscypliny, zwłaszcza w chwilach dużego stresu, kiedy łatwo o impulsywność i powrót do złych nawyków. Jednak wiarygodni i autentyczni liderzy mają wokół siebie – także w trudnych chwilach – silne grupy wsparcia, zamiast samotności na szczycie wśród nieszczerych doradców i klakierów.
 
Różnica między zarządzaniem a przewodzeniem to różnica pomiędzy sprawieniem, by inni coś zrobili, a sprawieniem, aby chcieli to zrobić – jak ujął to jeden z moich znajomych „kierownik pogania, a lider powoduje, że inni podążają za nim”. Ta różnica sprowadza się więc do wzbudzenia i utrzymywania motywacji pracowników.
 
O sprzedawaniu
 
…sprzedawanie jest jak każdy inny zawód, jak każda inna profesja – trzeba oczywiście mieć pewne predyspozycje, jednak wiedzy, technik i kompetencji można się nauczyć. A predyspozycje – przydają się niekoniecznie te, które funkcjonują w miejskich legendach i ludowych mądrościach, typu łatwość nawiązywania kontaktu lub osobisty czar.

Jedno z kluczowych pytań, na jakie uważny czytelnik się natknie, przeglądając literaturę czy internetowy kontent na temat sprzedaży, brzmi: is a sales star born or made? (gwiazda sprzedaży się rodzi czy zostaje ukształtowana?). Wydaje się, że populacja jest mocno spolaryzowana — podzielona na zwolenników przekonania, że sprzedawcą trzeba się urodzić, oraz tych, którzy mają doświadczenie w uczeniu, rozwijaniu sprzedawców i stąd wiedzą, że można ich stworzyć.
 
Tradycyjne modele procesu sprzedaży jako sekwencji działań sprzedawcy były w krajach anglojęzycznych przez ostatnie stulecie fundamentem, kanonem nauczania adeptów sprzedaży. Nawet dzisiaj wiele podręczników czy kursów nauczania jest budowanych wokół tradycyjnego modelu siedmiu (lub podobnej liczby) kroków. Jednakże sprzedaż, zarówno jako zawód, jak i funkcja biznesu, w ostatnich dekadach przeszła szereg przeobrażeń.
 
O decyzjach zakupowych

Dzięki nowoczesnym mediom marki są nieustająco wystawione na kontakt z konsumentem, a konsumenci mają, większą niż niegdyś świadomość dostępnych produktów i brandów. Podróż po pętli decyzyjnej zaczyna się od bodźca wyzwalającego — od tego momentu rozważany jest zakup. Ponieważ konsument jest przeładowany informacją, to — być może dzięki znanemu skądinąd selektywnemu zapamiętywaniu — zestaw marek brany pod uwagę na wstępnym etapie jest wąski. Jednak na etapie aktywnej oceny klienci intensywnie poszukują informacji (rodzina, fora internetowe, strony WWW itd.) i w efekcie zestaw rozważanych marek się... powiększa. Co ważne, klient częściej niż dawniej wybiera markę dopiero w momencie dokonywania zakupu. Po podjętej decyzji wkracza w fazę pozakupową — doświadcza produktu. Pozostaje w tej fazie do momentu, kiedy pojawi się kolejny bodziec zakupowy — skończy się tubka kremu czy umowa z operatorem. Może skorzystać z tzw. pętli lojalności, czyli pozostać przy marce, lub rozpocząć od nowa całą podróż decyzyjną.

Niezależnie od tego, co w badaniach kwestionariuszowych deklarują szefowie sprzedaży i klienci, na oczekiwane zachowania sprzedawców wpływa charakter relacji sprzedawca – kupujący, wynikający z potrzeb sytuacji i oczekiwań klienta.

O rekrutacji

Badania pokazują, że osoby wybierające pracowników kierują się własnym wyobrażeniem o tym, jaki powinien być idealny kandydat. Często ma to niewiele wspólnego z cechami, które są faktycznie istotne na danym stanowisku. Jesteśmy skłonni faworyzować kandydatów, którzy są podobni do nas pod względem osobowości, wykształcenia, wyglądu czy też stylu. Aby nie wpaść w tę pułapkę, należy jasno określić cechy (kompetencje), których szukamy u potencjalnych pracowników.
 
O negocjacjach
 
Negocjacje to jeden ze sposobów, w jaki ludzie radzą sobie z konfliktem, z różnicami interesów. Jak podaje jedna z definicji, negocjacje to dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, gdy przynajmniej niektóre interesy zaangażowanych stron są w konflikcie. Negocjowanie to również poszukiwanie porozumienia poprzez dialog. Jednak nie należy traktować porozumienia jako celu nadrzędnego, a negocjacji jako jedynego najlepszego rozwiązania — byłoby to podejście idealistyczne. Praktyka pokazuje, że czasem uniknięcie porozumienia przy- nosi więcej korzyści oraz że metody inne niż negocjacje przynoszą korzystniejsze rezultaty.
 
O motywacji
 
Cele, które sami sobie wyznaczamy, motywują silniej niż te, które wyznaczają nam inni. Powody tego zjawiska są dwa: 1) znając swoje możliwości, jesteśmy w stanie wyznaczyć sobie optymalny cel; 2) bardziej przykładamy się do realizacji działań zainicjowanych samodzielnie. Cele wyznaczone przez innych również mogą być silnie motywujące, ale tylko wtedy, kiedy je „kupimy” — zaakceptujemy jak własne i zaangażujemy się w ich realizację.

Zrozumienie motywacji — czyli tego, co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi — jest szczególnie istotne dla menedżerów, gdyż pracują z osobami, od których w dużej mierze zależy sukces ich własny oraz całej organizacji.

Biuro ›
GM Solutions sp. z o.o.
02-647 Warszawa,
ul. Tagore 3 lok. 27
+ 48 502 196 376
biuro małpa gms.edu.pl

 

Dane rejestrowe ›
GM Solutions sp. z o.o.
31-044 Kraków,
ul. Grodzka 42/1
KRS: 0000268821
NIP: 676-233-49-49
Regon: 120360553
Kapitał zak.: 50 000 PLN

 

facebook linkedin goldenline