Strona wykorzystuje pliki cookies, jeśli wyrażasz zgodę na używanie cookies, zostaną one zapisane w pamięci twojej przeglądarki. W przypadku nie wyrażenia zgody nie jesteśmy w stanie zagwarantować pełnej funkcjonalności strony!

logo

  • Home
  • Czytanie Kahnemana - o motywowaniu

Czytanie Kahnemana - o motywowaniu

Jakieś 2 lata temu zetknąłem się z książką znakomitego psychologa, Daniela Kahnemana, laureata Nagrody Nobla - co ciekawe - w dziedzinie ekonomii. Ani książka, ani Kahneman nie wymagają rekomendacji. Bardziej, zależy mi na podzieleniu się tym, jak na mnie działa. Przez jakiś czas próbowałem ją przeczytać małymi etapami - wszak lektura to niełatwa - ze zmiennym powodzeniem. Wprawdzie od czasu do czasu zachwyciła mnie jakaś myśl-perełka lub pojawił się pomysł do wykorzystania, jednak że lektura była szarpana a ktoś w międzyczasie książkę pożyczył to odeszła na margines codziennej rzeczywistości. Niedawno zabrałem się za drugie czytanie i tym razem postanowiłem od razu zapisać perełki oraz podzielić się przemyśleniami na temat niektórych z nich. Zatem, teraz pierwsza część moich refleksji z drugiego czytania...
 

Na początek, dlaczego Kahneman wart jest uwagi? Kanwa, wokół której toczą się rozważania w "Pułapkach myślenia" - temat tzw. dwóch mózgów - "systemów", które sterują naszymi działaniami, nie jest nowy. Kahneman nazywa je "szybkim" i "wolnym", inni (np. Metcalfe i Mischel) gorącym i zimnym. Na flipcharcie często opisuję je mazakami czerwonym i niebieskim. Sporo przywołanych w książce eksperymentów psychologicznych jest znanych i sam wykorzystuję niektóre nagminnie w moich seminariach i warsztatach. Jednak, w nieco retrospektywnej, podsumowującej pracy napisanej z pokorą i przystępnym językiem noblista daje nam solidne 600 stron lektury, na których stosunkowo łatwo natknąć się na nieznane badanie, ciekawy wniosek, głęboką, nowatorską myśl. W dodatku, niektóre z tych myśli dotyczą obszarów mojego zainteresowania, czyli sprzedaży i przywództwa.

 
Kahneman opisuje pewną sytuację, jaka zdarzyła mu się podczas zajęć dla instruktorów lotnictwa na temat skutecznego szkolenia. Jego poparte badaniami naukowymi twierdzenie, że w uczeniu ludzi nowych umiejętności nagradzanie za poprawę wyników jest skuteczniejsze od karania za błędy spotkało się z oporem. Jeden z doświadczonych instruktorów dowodził, że wielokrotnie po pochwaleniu pilota następny manewr wychodził temu pilotowi gorzej, a gdy  pilota opieprzył, to następnym razem szło pilotowi lepiej.
 
Niejednokrotnie spotykam się - zarówno u świeżo upieczonych menedżerów jak i przyprószonych siwizną dyrektorów - z niedowierzaniem, co do skuteczności pozytywnej motywacji w sytuacjach zawodowych. Przekonanie, że - niezależnie od tego, co mówią guru od zarządzania, czy wyniki badań empirycznych - negatywna motywacja wydaje się bardziej skuteczną, dominuje. W dodatku łatwo znaleźć dowody we własnych doświadczeniach. Podobnie jak instruktorzy Kahnemana tkwimy często "w niefortunnej pułapce myślowej: ponieważ karali pilotów za marny pilotaż, najczęściej spotykała ich nagroda w postaci poprawy...". Wyjaśnieniem naszego błędnego rozumowania jest zjawisko powrotu do średniej. Po wyjątkach, czy odchyleniach w wykonaniu -   wyjątkowo udane wykonanie, czy poważny błąd - następuje ich odwrotność - odpowiednio przeciętne wykonanie lub poprawa. Gdy pochwalimy, doznajemy rozczarowania - bo następuje pogorszenie lub tzw. normalność. Gdy zganimy, mamy samo sprawdzającą się przepowiednię - warto było zganić, bo jest lepiej.
 
Żeby postawić problem we właściwej perspektywie - nie chodzi o to, aby zaniechać czy unikać informowania o błędach, czy udzielania negatywnej informacji zwrotnej. Wprost przeciwnie. Elementarz motywowania i zarządzania mówi, że nie można tolerować powtarzających się zachowań niewłaściwych, czy trwałego dostarczania rezultatów poniżej oczekiwań. Potrzebna jest reakcja w celu skorygowania niepożądanych zachowań bądź rezultatów. Trzeba jednak na bieżąco włączać system zimny (wolny), aby uniknąć wypaczeń popularnego zarządzania przez wyjątki. Mamy tendencję do dostrzegania tylko negatywnych odchyleń, w związku z tym nadużywamy "szukania winnych" (zamiast szukania rozwiązań) i negatywnego feedback'u okraszanego często emocjonalnym przyżeganiem.
 
Większość zadań jakie wykonują menedżerowie wobec podwładnych to motywowanie "do" i "od". Nauka czy korekta zachowań.
 
Nie da się motywować wyniku.
Da się motywować człowieka.
Czy widział ktoś zwierzę, które treser skutecznie warunkuje do wykonania zadania przy pomocy systemu kar?

Tags: przywództwo, style zarządzania, motywowanie, style przywódcze

Biuro ›
GM Solutions sp. z o.o.
02-647 Warszawa,
ul. Tagore 3 lok. 27
+ 48 22 846 55 88
biuro(at)gms.edu.pl

 

Dane rejestrowe ›
GM Solutions sp. z o.o.
30-389 Kraków,
ul. Butrymów 13
KRS: 0000268821
NIP: 676-233-49-49
Regon: 120360553
Kapitał zak.: 50 000 PLN

 

facebook linkedin goldenline