Test myślenia, czyli jak wkurzyć najbliższych i stracić przyjaciół.

Pytanie 1.

Bierzesz udział w wyścigu. Wyprzedzasz osobę biegnącą jako druga. Którą pozycję zajmujesz?

W wielu organizacjach, szczególnie w takich z rozbudowanym działem sprzedaży terenowej, na przedstawicieli handlowych patrzy się z zazdrością, dostrzegając wśród ich narzędzi pracy służbowy samochód, laptop czy telefon i podkreślając przykłady specjalnego traktowania. Preferowanie sprzedawców jest postrzegane jako niesprawiedliwe w stosunku do pracowników innych działów.

Każdy negocjator, bez względu na to, czy negocjacje dotyczą sytuacji kupna-sprzedaży, czy rozwiązania sporu, potrzebuje strategii negocjacyjnej. Przy wyborze strategii trzeba wziąć pod uwagę cele, relacje i ich trwałość, zasoby, zaufanie i motywację.

Jest wiele badań pochodzących ze świata anglojęzycznego i nieliczne z naszego kręgu kulturowego, z których można wysnuć ogólną charakterystykę sprawnego sprzedawcy. Kluczowe cechy sprzedawców...

Zdawałoby się oczywistym, że obrażanie klienta na samym początku znajomości nie jest najlepszą techniką sprzedażową. Mimo tej oczywistości, od czasu do czasu natrafiam na przykłady sytuacji, w których osoba sprzedająca popełnia elementarny i jednocześnie kardynalny błąd lekceważenia. Jednocześnie firmy często celowo dyskryminują wybrane grupy klientów. Jak robić to z gracją? I czy w ogóle jest to możliwe?

Współpraca europejskiej rady coachingu i mentoringu - EMCC - oraz amerykańskiej federacji coachingu - ICF - zaowocowała na kilka sposobów. Po pierwsze, powstał ponadatlantycki sojusz GCMA - Global Coaching & Mentoring Alliance. Poza ICF oraz EMCC sojusz tworzy brytyjska organizacja Association for Coaching. Po drugie, powstał profesjonalny statut coachingu i mentoringu (Professional Charter for Coaching and Mentoring). Po trzecie, statut został dobrze przyjęty przez UE i dopuszczony do publikacji na stronach internetowych EU.

Wiele lat temu jednym z członków mojego zespołu był młody chłopak, świeżo po studiach, któremu szybko przyszło wejść w rolę kierownika. Była to postać energiczna i ekspresyjna zarazem. Gdy w głowie pojawiała się emocjonalna reakcja na niewłaściwe zachowanie któregoś z jego podwładnych, następowało krótkie spięcie i natychmiast emocja przekładała się na stosowane środki ekspresji: mimikę, ton głosu, gestykulację, liczbę i szybkość wyrzucanych z siebie słów.

Ponieważ zdarzyło mi się w życiu zachwycić jakąś teorią, która okazała się bzdurą bądź wysłać w przestrzeń niesprawdzoną informację, staram się ze zwielokrotnioną energią włączać racjonalność i sceptycyzm (niech przykładem będzie mój wcześniejszy wpis na temat "testu D"). Obserwowałem też innych, którzy zapewnie nieświadomie tworzyli lapsusy, albo używali autorytetów bezrefleksyjnie.

Kilka dni temu, jeden z regionalnych portali opisał sytuację podpatrzoną podczas imprezy masowej. Wśród uczestników wydarzenia kręcił się sprzedawca usług jednego z banków i proponował upominek w postaci zabawkowego Minionka w zamian za podpisanie umowy z bankiem. Darmową zabawkę wręczył dziecku, lecz kiedy rodzice nie zdecydowali się na podpisanie umowy zakupu, upominek odebrał, wywołując rozczarowanie zarówno u dziecka jak i u rodziców.

W wielu organizacjach, szczególnie w takich z rozbudowanym działem sprzedaży terenowej, na przedstawicieli handlowych patrzy się z zazdrością, dostrzegając wśród ich narzędzi pracy służbowy samochód, laptop czy telefon i podkreślając przykłady specjalnego traktowania. Preferowanie sprzedawców jest postrzegane jako niesprawiedliwe w stosunku do pracowników innych działów.

Wiadomo, że przekonania determinują zachowania. Wiemy to choćby z teorii McGregora - dotyczącej przekonań kierowników na temat swoich podwładnych - czy eksperymentów psychologicznych obrazujących tzw. efekt Pigmaliona. Zjawisko polega na tym, że ludzie zachowują się zgodnie z tym, czego oczekują od nich inni, np. uczniowie dostosowują się do tego czego oczekują od nich i jak ich w związku z tym traktują nauczyciele. Nieco podobnie rzecz ma się z przekonaniami na temat tego, czy sprzedaż to sztuka, czy nauka.

Sprzedawania uczyłem się m.in. od Amerykanów. Mają oni szereg powiedzonek, które w jakimś stopniu usprawiedliwiają perswazyjne triki oraz sprzedażową przesadę lub mijanie się z prawdą. Na przykład występująca w paru wariantach sentencja "figures never lie, liars (often) figure". Co można przetłumaczyć: liczby nie kłamią, więc kłamcy (często) używają liczb. Stąd częste wśród sprawnych sprzedawców odwoływanie się do (wybranych) danych, wykresów, statystyk itp.

Wielu menedżerów sprzedaży wyobraża sobie „idealny świat”, w którym ich reprezentanci w kontaktach z Klientami zawsze zachowują się identycznie, używają najbardziej skutecznych wypracowanych w firmie sformułowań i dzięki konsekwentnemu stosowaniu firmowych standardów realizują wyniki z nadwyżką. Z drugiej strony znajdują się właśnie handlowcy, którzy często są przekonani o swoim naturalnym talencie, który samoistnie i nie ograniczając ich kreatywności doprowadzi do sukcesu w postaci realizacji założonego planu.

W czasie, kiedy coraz trudniej traktować dyrektywny styl zarządzania jako najbardziej społecznie dopasowany, rozważania na temat feedbacku ze strony przełożonego ustępują trosce o gotowość menedżerów na informację zwrotną ze strony pracowników i budowanie kultury organizacyjnej ułatwiającej podwładnym wypowiadanie swojego zdania na temat pracy szefa w otwartej i nieskrępowanej formie. Informację zwrotną od pracownika do przełożonego nazywa się w niektórych organizacjach pushbackiem.

Koncepcja kompetencji - to jak są rozumiane, nazwane, interpretowane poprzez zachowania, itp. - przeszła sporą drogę. Niektóre nowe trendy w obszarze kompetencji mogą być dość zaskakujące.

Niedawno ktoś przyniósł do biura podglądnięty w magazynie popularnonaukowym  tzw. "Test D". Test polega na szybkim wykonaniu zadania jakim jest napisanie na własnym czole palcem wskazującym dominującej ręki dużej litery D.

Wpadł właśnie na moją skrzynkę link elektronicznej prenumeraty do klasycznego już artykułu z McKinsey Quarterly. Marvin Bower był partnerem zarządzającym McKinsey & Company w latach 1950 do 1997, czyli praktycznie przed tym jak zacząłem mówić i chodzić po tej ziemi. W artykule, będącym streszczeniem książki opublikowanej 27 lat temu, postuluje odejście od wojskowego stylu dowodzenia (w oryginale command-and-control, niektórzy tłumaczą jako "nakazowość i kontrola") w zarządzaniu. Wiele z tych postulatów jest nadal aktualnych, szczególnie w naszym kontekście kulturowym. W artykule pojawia się też opis cech przywódczych, które są wciąż aktualne. Niektóre sformułowania przysłowiowo leją miód na moje serce - i trudno mi się z nimi nie zgodzić - lub trafnie pasują do naszej rzeczywistości w zakresie stylów przewodzenia.